在资金监管政策下 中小中介将离我们而去？

资金监管、观望情绪、市场波动，前途何在？难道中小中介公司真的将离我们而去？

最近业界流传这样一个讯息，资金监管之后，80%以上的经纪公司将会出局。一时间中小中介人人自危——我们曾经为之奋斗的公司，真的会成为历史名词吗？

如果单从最近的市场波动以及资金监管政策来做一个表面分析，确实可以看出一些对于中小中介不利的迹象：成交量减缓，客户更趋向于选择品牌经纪公司，大企业凭借其一定的品牌效应大举抢夺客户资源、挤压中小中介的生存空间，而资金监管政策的“两个100万”更是将一部分中小中介拒之门外......

弱肉强食、成王败寇，这是自古以来的规律。当山中有了老虎，猴子自然难称大王。“山中虎”的来势汹汹似乎让我们看到了洗牌的影子，但是虎威再盛，难道真的会出现百兽皆称臣的局面吗？

事实上按照我的理解，当前的局面下，保不齐还是中小中介的大好时机。

首先，大企业在扩张与品牌缔造阶段，将会充分调动其宣传机器来培育市场，改变消费者陈旧的“买新不买旧”的消费观念，这不单单是大企业的机会，同样也是全行业的机会；

其次，资金监管的出台，虽然使一些中小中介无缘直接参与其中，但是对于消费者，有没有监管账户并非是选择中介的最大看点：没有进入资金监管的中小中介，完全可以通过具有良好对外形象的专业担保机构完成资金托管，这比强努家底咬牙掏钱开帐户舒坦的多。我个人认为，95%的中介根本就没有必要开设自己公司名下的“资金托管专用帐户”——客户在选择中介的时候，看中的是前期的服务，包括成交能力，而客户一旦对前期服务有所认可之后，后续的监管、过户、贷款等附加服务就不是第一考量要素了。

“专业的人做专业的事”，房地产经纪企业和房产经纪人的专业所在，就是找到交易机会并促成交易，然后将过户贷款与监管交给更专业的机构来做。很多房地产市场比较发达的国家或者地区，都是将产权过户与中介业务剥离的，市场上既存在经纪人公司，也存在处理成交后需事务的律师或是Title公司。在中国，这也会是早晚的事，目前允许有条件的中介公司自行开立由建委与银行共同监管的专用帐户，也是市场不够成熟与当前市场现状条件下的无奈之举，中介公司“既当裁判又当运动员”的状况肯定会发生变化。

再者，在大家所谓的“观望”情绪下，更有危机感的是那些大中介。目前市场上具有一定规模的企业，大多只有几年的发展历程，而近几年的快速扩张虽然为他们抢得了不少市场份额，但是同时也产生了很多内部问题：有些企业单兵能力强但是协作意识差，有些企业整体性强却缺乏单兵能力……如果市场真的风云突变的话，倒下的不知会是谁，而那些“船小好掉头”的中小中介就很有可能借势而起了。

不过话说回来，我并不否认将会出现行业洗牌的局面。但是这也要做一个分析，洗掉的都是些什么牌：

最近几年的二手房市场确实是一个发展的良机，其中不乏一些追求短期利益的投机者，采用各种手段聚敛财富。如果洗牌的话，他们中就会有为数不少的人选择离开——短期利益已到手，此时不走何时走？如果是这类企业，洗了就洗了，不过是早早晚晚的事情。

还有一类企业，长久以来不思进取，始终坚持将违规利润放在首位——反正市场还有机会，有钱为什么不赚？但是如果这种机会成本在政策调控下被放大该怎么办？企业旗下这些经纪人只会从违规利润中发掘机会而不会老老实实的规范操作，一旦遇到形势突变那么该如何是好？难道把员工全部遣散之后推倒重来不成？对于这些企业，会不会受洗就看经营者的举措了。

事实上，还是有很多中小企业是比较厚道的，只要解决管理问题，那么中介江湖中自然会有他的一席之地。

第一、内部流程的问题：

开几家店、招几个头、雇几个人，这是很多中小中介在创立伊始的常见做法。没有一套细致的内部管理制度而只有老板说了算，没有一套对于员工（店长/经纪人）全部工作的量化考核标准而只有生硬的奖惩制度、没有对于员工未来职业发展的规划而只有冷冰冰的业绩考核，这也难怪中小企业中有不少还没来得及赚钱就倒下的；

完善内部管理流程需要管理者下一番功夫，借鉴是必要的，但是也要看适不适合自己的管理理念与企业文化。制定出来能不能执行到位并且长期坚持更是关键，所谓“领导有情、管理无情、制度绝情”就是这个道理了，制度有如宪法，大家都要执行，更不能具有太多的随意性，朝令夕改绝对是大忌。

第二、“专、精、深”与“大市场”的碰撞

这事实上是一个定位问题。很多人都觉得，北京市场那么大，机会有的是，不管在什么地方开一家中介店，都妄图覆盖全北京。不错，北京市场确实大，但是身为一个小企业，你做得过来吗？“大市场”不过是一个美丽的童话，这是门店过百的企业应该想的问题，放下自己所谓的身段，中介这个江湖不是只有少林派，武当和昆仑等等高手都在呢。与其在“大市场”上拼个头破血流，倒不如守住自己的桃花岛好好开发。

现实中有不少门店一两家的企业也有不俗的业绩表现，为什么？大多是在“专”、“精”、“深”三字上下足了功夫，比如有一家公司对他的经纪人作出了这样的规定——凡是门店周围的N个主要小区内成交的，提成比例为25%，该区域之外的，提成比例为10%。政策一出，业绩翻番。为什么？经纪人把所有精力都放在周边小区，开发、拜访都围绕这些区域来做，距离公司比较远的区域被视为浪费时间，索性根本就不考虑了。作为一家中小公司，周边的小区就足以养活他们了，老板如今不再为“活下去”发愁了，抽出更多的精力考虑怎么发展了。如今干脆将过户与贷款一并外包给了更为专业的担保公司，经纪人几乎不用打理繁杂的过户与贷款事宜，抽出了更多的时间去发掘新的客户。

第三、单兵能力的缔造问题

“中小企业出来的经纪人并不难用”——很多业内同仁都有类似的看法。这有点像山区的孩子要比城里娃身体素质好的道理一样，在缺乏强大支持体系的情况下，为了生存不得不自求强健。目前的中小企业有不少都是以前在业内做得不错的经纪人或是经理人自己出来扛大旗的，自己当初能做得好为什么现在反倒差了呢？

关键在于“复制”，如果能够把自己的经验做一个汇总，用一套科学合理的培训方式灌输给自己的员工何愁业绩？如果经营者能够复制出10个像自己一样优秀的经纪人，不亚于开设10家门店，如果这10个经纪人都具有和自己一样的业务能力和复制能力，几年时间门店过百也不是不可能。培训不是临时抱佛脚，而是生存的根本。

第四、联合与交流

中小企业“小”字当头，似乎难以抗衡大企业，但是一群孤狼联合起来，足以令老虎胆寒肝缠。如果中小企业能够更多的加紧交流学习，先讲合作再说竞争求同存异，试问谁还敢小瞧他们？松散的合作虽然未必可以抗衡大企业，但是总比一盘散沙要强得多。千万不要固步自封，更不要使用价格战这种自杀动作互相拆台。互相交流中我们才会笑傲江湖。

所以说，中小中介，你们根本没有离开的理由！！！