公司将密切留意未来两三个月内可能出现的相关政策

证券时报记者牛溪

万科年报闪亮登场，透过一系列数据，投资者看到了万科作为行业龙头不断扩大的优势，如今的万科，在品牌、资金实力、资源整合能力及项目储备等关乎公司发展的几大优势在国内似乎已无人可匹。该公司总经理郁亮在盘点去年取得成绩的同时，更用了“大道当然、精细致远”八个字概括了万科2007年的使命。“义不容辞，担当时代责任；精耕细作，成就基业常青”，郁亮如是诠释。

记者：在
宏观调控的2006年，万科何以仍取得如此好的业绩，并进一步确定了其在行业的领先优势？

郁亮：2006年是万科进入快速发展的一年，公司销售金额首次超过了200亿元，其他财务指标也都有非常好的增长。我觉得整个房地产市场景气是一方面，更重要的是我们把握了市场走向，顺势而为，在融资安排、区域布局、主流产品定位上都做得不错。在对行业形势及环境变化的判断及应对上，我们做到了未雨绸缪、积极行动，而不是被动应对。如“90/70”政策、房地产土地增值税清算等，由于万科此前就开始着手进行中小
户型研究，并对土地增值税清算进行了计提，所以相关新政对公司的影响有限。此外，由于公司实施跨地域布局，降低了单一市场不景气带来的风险。

记者：对于上述成绩，董事长王石认为“万科还没有开始发力”，而投资者关注的则是万科的这种持续增长会一直保持么？

郁亮：万科一直追求有质量的增长，过去三年同比增长都在50%以上，远超出公司制定的30%增幅目标，增长将成为万科的一个常态。目前的增长得益于我们前两年做的努力，正如我们现在所做的一切是为了保证未来的增长。在做的所有工作中，有两点是应该提及的。一是办公楼大厅正在做的客户体验中心。万科历来看重客户价值，甚至将其提升至竞争优势的唯一来源，在这方面了下了很多工夫，并因此赢得了更高的客户忠诚度。此外，在关注主流需求同时，我们也关注老年住宅问题，并打算三到五年内推出老年住宅产品。我相信，万科对客户的关注及在这方面下的工夫没有哪一家公司可比；二是对住宅工业化的推进，年底东莞基地将正式运行，大大提高万科住宅建设中工业化技术的应用比例。

董事长王石认为万科高增长期还没有到来，因为至少到2009年，住宅工厂化技术才能得到更高比例的运用，万科的高增长期应该是伴随着生产手段的巨大变革，彻底消除生产方式的瓶颈制约而到来的。值得自豪的是，万科应该是目前国内同行中，唯一有研发经费，肯花钱来做这件事情的企业。去年，我们在上海已经动工了两栋工业化住宅，明年我们预计可推出的面积会超过50万平方米。

记者：我们注意到，万科销售额从20亿到100亿用了5年，而从100亿到200亿则只有一年跨度，万科如何实施有效管理并防范高速运行中的风险？

郁亮：我认为，房地产行业是所有产业界中管理是最为粗放的。一方面，行业整合与扩张来得更为容易，同时风险也会加大。如何在规模扩大时，万科的管理资源不被摊薄，我们提出了“精细管理、有效运营”。首先，我们项目主要聚焦三大区域，这种策略性发展为管理资源的有效配置提供了保障。对新项目，采取区域内补充投资，“生根现有城市”做法，如上海、深圳项目都超过20个，广州虽起步晚，项目也有13个，充分利用现有管理资源，强调“精细化”，提高抗风险能力；另一方面，提升对人才要求。以前，万科的人才是行业精英，现在则要求是社会精英，甚至是跨国企业的精英。去年，万科第一次出现国际化雇员，今年开始，将招入第一届国际化“新动力”，在全球范围内招揽优秀人才。

记者：如何看待刚刚结束的两会对房地产行业定位方面的调整和可能出台的调控措施？

郁亮：我个人认为，政府工作报告对房地产方面的阐述及关注发生的变化之一是政府更加关注房产的保障。根据我国目前国情，要实现人人有房住，只靠市场手段显然不现实。正确运用政府调控和市场机制两个手段，可以有效抑制
房价上涨过快，整顿和规范行业秩序，使整个行业更加健康、稳定发展。万科将密切留意两会结束后两三个月内可能出现的相关政策。上周末宣布了加息，幅度不大，影响有限，更多是一种信号，也再次证实了万科的判断，行业处在加息通道当中。

Tags:

　博鳌亚洲论坛2006年年会于4月21日-23日在海南博鳌举行，本次年会的主题为“亚洲寻求共赢--亚洲的新机会”。以下为博鳌亚洲论坛2006年年会分会7：住房发展与构建和谐社会上万科企业股份有限公司总经理郁亮发表演讲实录：

　　郁亮：
 

    从大家的掌声来讲，是想鼓励潘石屹裸奔，大家应该给他一个勇气。

    能做到这个地步，确实我们的行业是有希望的，我们的行业备受关注，我们的潘石屹是明星，喜欢被关注，关注美好的一面，当然对不太好的我们不太关心，我们
房地产被关注是因为不太好。

    可能有些原则是客观的，每一个行业在成熟的过程中都经历了这样一个过程，家电行业也面临今天我们面临的问题，毕竟在十年的发展过程中有多进步了，在十年之前烂尾楼比比皆是，而今天烂尾楼已经很少见了，当然确实是我们自己发展做的不够，大家的认识也是不够的，所以为了弥补房地产行业跟房地产商发生的振荡，只要我们自己赚好钱，交好税，把客户服务好就可以了，结果发现还真的不只是这些。我们每年都会捐一部分钱参加公益活动，用于社区建设等等。这是我们努力在做的。

　　目前
房价上升太快的话，这也不是行业发展之福。所以我们希望行业有更稳定的发展空间，要改变这个印象，需要更长时间，所以我们希望房地产行业能够发展自己，能够勇于承担相应的社会责任，做好自己的工作，为营造整个社会和行业的发展创造和谐的环境，这样我们也会有更多的发展。

Tags:

其实我们最大的竞争对手就是我们自己，我们要结束小人国游戏，开始跟巨人比赛了。

万科最强劲的对手是"自己"
【地产领导者】：万科在过去的20年中，您认为万科给中国地产界留下了哪些值得肯定的东西？
【郁 亮】：我想应该还是有一些值得肯定的东西，首先是"职业经理人"这个概念应该是从万科开始的，还有就是万科这个品牌；万科的阳光体制，以及万科的专业化思 想，我想应该都给了业界一些启迪。当然远远不只这些方面，除了带给中国地产的一些东西，还包括社会责任各方面，我们很乐意把自己的经验与大家一起分享。
【地产领导者】：在中国地产界，您认为万科最强劲的竞争对手是谁？也就是说有哪个企业对万科构成过威胁？
【郁 亮】：是我们自己！你有没有发现今年最大的特点是国际化？虽然我国加入WTO时间不长，但我们一直也都在谈WTO，感觉好象很早以前就在做这件事，但只要 一深入，才发现我们离国际化还远得很。最近和黄不是用了400多个亿买地吗？万科的净资产才60个亿，你说我们能跟他争几块地呢？
他在赌土地的增值，他比我们勇猛啊！他的政府资源比我们强，资本实力比我们强，运营能力也比我们强，但对本土市场的认识方面不如我们，还有我们的成本控制能力也比他们强。现在已结束了小人国游戏，巨人开始过河了。
我们提出以美国PULTE HOMES为学习榜样，应该说我们是较早意识到国际化的差距的，比较早的就感觉到国际化的压力。我真感觉到压力了，所以我说其实我们最大的竞争对手就是我们自己，我们要结束小人国游戏，开始跟巨人比赛了。
【地产领导者】：有人认为，万科早期，在企业制度、品牌、人才上又很多优势，如果一直坚持做电子行业，那现在企业的规模和影响力可能会比现在更大？
【郁亮】：历史是不能假设的。在我看来，房地产业比家电业的发展空间和发展潜力要大得多。任何行业的黄金发展期都是有限的，家电在这二十年来是发展得非常好，但从长远来看，房地产业的发展潜力要更大。
很多企业都在走多元化道路，但我想说的是，如果多元化的每一元都要做大做强，那就只有天才才能做到。我们现在只想专心的做一件事，走专业化道路，事实证明我们是走对了。
【地产领导者】：万科现在以美国的PULTE HOMES为学习榜样，您是否认为中国地产界根本就没有值得万科借鉴或学习的企业？
【郁亮】：不，其实有很多同行都是值得万科学习的，我们所有的同行我们都在学习，同行们各有各的优势，很多地方值得我们万科学习的。
但万科需要能够全面学习的标杆，我们与美国的PULTE HOMES存在全方位的差距，比如产品的市场细分、净资产回报率、市场占有率等方面。其实国内对美国房地产企业有不少误解，比如关?quot；美国模式"的说法。在这方面，你们媒体应该多介绍国外房地产的情况。
对万科来说，树立标杆，是为了找出自己的差距。

"我最大的担忧是能否顺利变革"
【地产领导者】：您对万科的现在与将来有过担忧吗？如果有，那最大的担忧是什么？
【郁亮】：我最担心的还是万科能不能在一个变化的环境下实现自身的变革，这是我最担心的问题。
现 在的发展趋势是越来越市场化了，市场化程度越高，就越需要企业内部的变革。我就觉得我们需要变革了。也有人认为我们好好的，为什么要"变"呢？我想，这正 是我们要变革的理由，变革要在逆境到来之前进行，使我们即使在逆境中，也能随环境变化。现在我们在顺境中，这使我们有时间承受变革的代价。
【地产领导者】：具体来讲，你们要在哪方面实现变革？
【郁亮】：我们要关注未来的变化，例如中国人口结构的变化，即将到来的老龄社会对人的居住生活方式将产生怎样的影响？未来的土地供应会有什么变化？客户层次和结构的演变会有什么特点？等等。这都是万科必须提前应对的变化。
管 理模式的变化也是万科未来策略调整的一方面。今后业务由大区负责，总部只把握资源、投资者关系、品牌、研发等方面，从一个地产公司总部向一个控股公司总部 转化，万科今后将变成一个制造业的企业?quot；福特模式"只是其中的一个方面。我正在考虑如何更好的来学习产品的研发，一个企业最核心的就是研发部 门，是建立在客户导向基础上的。还有就是生产方式的变革，品牌和营销方面的变革，还有今后服务的变革，这都是我要考虑的变革问题。
未来两三年，我需要做的是如何变的问题。
【地产领导者】：你曾提出过这样一个问题"万科离死亡还有多远？"我也想问个类似的问题，您认为万科作为中国地产领导者的生命力会有多长？又该如何去保持这种地产龙头老大的地位？
【郁 亮】：如果能顺利实现国际化趋势的变革，就能维持相当长的时间，如不变革，就会离死亡很近。企业是要不断的革新、逐渐变革来实现他的成长转型，能根据外面 的环境来调整自己，谁的适应力最强，谁的生命力就最长。一个企业如果要常胜不衰的话，就一定要不断的发展，是否能适应不断变化的环境。
谁是动物之王？在每一个特定的环境里主宰机会的对象就不同，有人说是恐龙，但在沙漠里骆驼就是王，而森林大王就是老虎。
【地产领导者】：请您描绘一下，十年后的万科将会是一个什么样的？
【郁亮】：十年后的万科将是一个全球范围内卓越的房地产企业。

第二代领导人的挑战
【地产领导者】：您与王石是两种截然不同的性格，请问您领导下的万科会否因为您而改变风格？
【郁亮】：企业的风格和企业家的性格应该是有一定的关系的，但一个企业家的性格和企业应该不会有什么冲突，领导者的一些个人性格对企业肯定会有一点影响。我领导企业的时间长了，也会有我的色彩，我的个性。
【地产领导者】：有人说一个企业领导者的个人魅力会对企业造成伤害，你认同这句话吗？
【郁亮】：从某种程度上，我是认同这句话。但每一个企业都需要一些特色的东西，如果没有企业家的影响，一个企业如果不能反映企业家的理想，没有企业家自己鲜明的特色，也就没有企业的个性，这也是不行的，企业也很难成功。
【地产领导者】：您是学经济的，在房地产并没有一线操盘的经验，接任万科总经理的时候有人说你是外行干内行事，您听到这些话时想说些什么？
【郁 亮】：一线操盘的经理人特别多，但能够把资本和地产结合起来的经理人就不多了。（你就是那个能把地产和资本结合起来的人？）是的。再说，我进万科15年 了，怎么说也从外行变内行了吧？我一般不参加集团的规划评审会，（是因为你不懂？）是的，我也不想弄懂，不想去影响他们的思路。我们有自己优秀的团队，有 那么多优秀的专业人才。
【地产领导者】：万科的很多人才都曾离开过万科但最终又回到万科了，有人说，万科职业经理人?quot；空降不适症"，说明了万科的工作环境太单纯，其适应能力会比较弱，请问您如何看待万科的人才回流现象？
【郁亮】：万科培养的是职业经理人，不是培养明星经理人。
我们是培养符合中国房地产发展方向的职业经理人，进行的是非常规范、非常透明的人才培训机制，万科人才的回流只能说明万科的阳光体制更规范、更透明，是符合房地产的发展要求的，还能说明的是我们的企业文化凝聚力更高。
【地产领导者】：顺驰在几家财经报纸上打广告，说2004年的销售额达到100个亿，这样的话就有可能超过万科了，请问万科今年的销售额是多少？
【郁亮】：我不能告诉你。我们是上市公司，是讲真话的，会在年报中公布具体数字。
【地产领导者】：联想的杨元庆和长虹的赵勇以及您都是中国企业第二代核心领导人物，杨元庆成功收购IBMPC，赵勇帮助长虹进行数字化转型，可以说他们都干了一件大事，而您作为万科的第二代核心领导人物，你会不会干一件让大家震惊的事情来？
【郁亮】：万科目前的规模和这些大企业还是有差距的，所以我们不会做出这么大的事情来，但是假以时日，万科一定也会有一些非常大的举措。
【地产领导者】：将来会不会采取并购的形式，例如去收购一家房地产企业？
【郁亮】：问题是，难道只收购一家吗？

"万科在北京出现战略失误"
【地产领导者】：现在都在讲战略合作，有没有想过收购一家房地产企业？
【郁亮】：只收购一家吗？只要有合适的机会，我们会进行一些战略性收购的。
【地产领导者】：万科在北京应该是所有区域里做得相对较差，老总换了大概有六七个之多，这导致万科在北京市场的占有率非常低，而且投诉也比较多，不知你怎么看北京区域的这个问题？
【郁亮】：是的，我们也承认在北京是一个战略失误。最主要的问题还是出在人事方面，领导更换频繁对市场肯定有影响。我们准备用两年的时间来消化北京的这些问题，相信北京很快就会有改善。
我们现在把东北、北京、天津这几个地方都看作是环渤海湾片区，当作一个整体来进行管理。这样做一个是便于管理，另外对我们在环渤海湾片区的发展也是非常有利的，环渤海区域是万科未来10年发展规划中的业务重点之一。
在 上海我们是越做越大了，在天津也做得不错，市场反响也非常好。前不久我们还和招商合作开发天津项目，是万科全力启动环渤海区域发展的一步重要棋子，我相信 我们和招商的合作只会越走越深入，越走越全面。以前万科很少跟别人合作，不是不合作，而是找不到合适的合作伙伴。万科选择合作伙伴有两个条件，志同道合与 门当户对。合作的伙伴可以不论实力大小，但首先要是一个信誉对等的企业，再就是对客户的基本理念要相同，这样才能保证合作的顺利进展。
【地产领导者】：现在华润作为万科的最大股东，华润会参与集团内的一些事务吗？现在华润旗下的华润置地也是投资做房地产的，假设他们的房地产业务与万科的房地产业务发生竞争，该如何解决？
【郁亮】：华润对我们是非常支持的，目前为止，他们只是资金方面的支持，不参与集团事务。刚才说到房地产业务方面可能发生的竞争，这种竞争是非常有可能发生的，我们也曾有这样的讨论，肯定还是市场化来解决问题，不会采用其它干预手段。
【地产领导者】：请您介绍一下万科的总部管理模式，这种模式有没有缺憾？
【郁亮】：任何一种管理模式都不可能是完美的。2000年左右的时候我们形成的这个总部模式，但现在我们也坚持市场化了，任何一种管理模式都要随时调整来适应企业的展的，形成一个收权和放权的有效管理模式。
以前在各地的管理比较松散，所以后来形成总部管理模式，但是现在我们也在进行一些放权，正在进行这个转变，现在只是投资决策在总部，研发、品牌、设计及资源的调配也由总部把握，给下面企业更多的自由度。
【地产领导者】：万科将在大梅沙建设新的总部，能否透露一下相关情况？
【郁亮】：正在规划设计当中，希望是一个非常环保、非常生态的建筑，希望能给中国建筑史上能留下点什么。我们想设计成不用空调的建筑，里面温度保持在26度，是彻底环保的。现在还在设计当中，具体方案还没有完全想好。我们计划三年后搬进去。

"王石的眼光不会错"
【地产领导者】：您进入万科已15年了，做地产与您最初的理想符合吗？
【郁亮】：不符合。我最初的理想是做零售业的。
【地产领导者】：在万科的15年中，给您留下最深印象的是哪一件事？
【郁亮】：（侧着头想了一会）其实印象深的事很多啊，像董事长登上珠穆朗玛峰也是我印象最深的一件事。
【地产领导者】：有没有在万科发生的一件小事，影响了你？
【郁亮】：其实小事也很多，万科有一个"面对面"制度，高层领导每月定期与基层人员对话，对话的对象是随即抽选的，每次对话至少两个小时。因为前半个小时，员工会比较拘谨，半个小时后才能放松下来，这样对话更有效。
有 一次我听说保安员很难招聘，我就想知道为什么。那天我到保安员宿舍，跟他们一起到食堂吃了两元钱一顿的盒饭。我们的薪酬的确是没有吸引力的，我们的社会保 险、福利比较健全，但通过聊天我发现长期的福利待遇对年轻人没有吸引力，他们希望能把每月上交的比如四百块钱的社保变成现金给他们。如果不下去我是永远不 可能了解到这些东西的。后来我们还组织过优秀的保洁员和保安员出国旅游，他们回来后写了些感想登在万科周刊上，我看后很感动。
再后来我下到基层去的时候，就发现有保安员在我们这里结婚生子了，说明他们把我们万科当成自己的家了。这个时候他就会发现健全的社会保险和福利是多么有用。
【地产领导者】：您觉得在您人生中最大的转折点在哪个阶段？
【郁亮】：进入万科就是我最大的转折点。只是说最大，但人生的转折点还是有很多，比如我当年来到深圳，也是个转折点。
【地产领导者】：在王石面前，您感到过压力吗？
【郁亮】：没有，没有压力。我是个很有韧性的一个人，心理素质也很好，我相信我有这能力胜任这个角色，相信王石的眼光是不会错的。（大笑）
【地产领导者】：王石说，他的时间分为三个部分：极限运动、社会活动、上班。相比之下，您的时间是怎样安排的？
【郁 亮】：我所有的时间主要是在办公室。我现在根本没有时间休假，王石董事长在创业初期的时候也是非常忙的，我现在也要努力的做一段时间，把事情做好，才能达 到理想的境界。（你已经是总经理了，还没有达到你的理想吗？）尽管已是总经理，我也得做一个尽职的总经理才行啊，如果理想能轻易达到，就不叫理想了。
【地产领导者】：万科的很多领导都能写一手好文章，王石一直在网上写游记，以前的总经理姚牧民曾在《万科周刊》辟有专栏"姚氏人语"，难道您不想写点东西吗？
【郁亮】：我也准备写了，你们等着看吧。
【地产领导者】：您对自己目前的状况满意吗？
【郁亮】：满意，当然满意，不满意我就不会在这里了。
【地产领导者】：如果让您重新选择，您会选择老本行金融还是现在干的地产？
【郁亮】：我一定不会选择证券，一定还会选择地产。地产让人很有成就感，就象万科城，从买地开始我都是亲自参与的，看着一片荒地变成如今的大社区，心里的那种感觉特别好。

 ；

思想要点

有质量的增长
郁亮认为，在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量，这对万科意味着要继续提高资本回报率和人力资源回报率，提升客户忠诚度，继续加强住宅产品的市场细分和服务创新。
企业变革要在逆境到来前进行
市场化程度越高，就越需要企业内部的变革。郁亮的观点是，万科现在需要变革了，变革要在逆境到来之前进行，使万科即使在逆境中，也能随环境变化。而在顺境中，可以有时间来承受变革的代价。

Tags:

日前，央行宣布金融机构一年期贷款基准利率上调0.27个百分点，其他各档次贷款利率也相应调整。就其对房地产行业的影响，万科总经理郁亮认为，最重要的并不是对购房者支出、市场需求和房价的影响，而是加息周期的环境特性将进一步显现，融资能力将变得更为重要、行业整合将会加速，集中度也将进一步提高。
    
中国蓝筹地产    HP喷墨不逊激光
天鹅湾持续热销中    橄榄季 相当意大利
   

　　郁亮称，此次调整的幅度决定了并不会显著增加购房者负担，而对房价的影响幅度，也将低于利息支出增加的幅度。由于房地产属于负债率较高的行业，一般来说受加息的影响比较大。但不同企业受影响的程度不同，这主要取决于企业的负债水平和负债结构。同时因加息不会提高境外资本价格，因而境外融资能力强的企业，受影响较小。

　　此外，加息无疑进一步改变
房地产行业过度依赖银行贷款的局面。一方面有助于降低金融风险，这也是政策调控的重要出发点之一；而另一方面，将更为严格地考验房地产企业的融资能力。以美国为例，在房地产企业的各种融资手段中，商业贷款是融资成本最高的方式。大型企业在融资能力上占有非常明显的优势，并不取决于其规模，而是取决其在资本市场的信用。随着房地产企业境外融资的普及和国内金融市场的不断成熟，经营诚信、管理规范、资金管理能力突出的企业，将不断体现出优势。而率先建立境外融资和多元化融资渠道的企业，在信用积累上也将占据先机。

　　在郁亮看来，随着中国加息通道的形成，行业集中度也将越来越明显。因为，房地产行业最重要的核心资源是土地、资金(包括融资渠道)和开发能力。目前在中国，这三项资源的分布并不是很均衡，三项资源都很强大的企业并不是太多。加息将显著提高那些资金实力较弱企业的整合动力，也将显著提高那些融资能力强大企业的整合能力。

　　郁亮表示，资源的整合将有利于存量土地的激活，增加市场的有效供给，对稳定
房价来说，这一机制的作用，将远远超过加息本身对房价的影响。

　　谈及加息对万科的影响，郁亮认为，由于万科对加息早有预期，自2004年，公司的诸多经营举措均是基于这一假设前提做出的安排。如公司一直严格控制有息负债比率，同时全力推进多元化融资能力的培养，目前拥有全行业最广泛的融资渠道，境内银行负债比率在不断降低；即使是新增贷款因加息而增加的成本，相对于万科目前的经营规模，基本上是可以忽略。但作为行业最具影响力的企业，加息带来的行业整合加速、集中度上升，由此带给万科的发展机遇和空间应该说正是公司所期待的。

Tags:

万科集团总经理，四川成都人，1965年出生，北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事， 1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。

　　我最初的理想是做零售业。1988年从北大国经系毕业后，分配在深圳外贸集团公司。在工作后的第二年，外贸行业转差，公司的业务不能跟上去，我向上呈送了一份建议公司进入零售行业的报告。报告却从此泥牛入海，没有下文。俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。我便开始想找个有潜力的行业换一份工作。通过朋友帮助，我的报告交给了王石，很快就被通知去约谈。他对报告相当重视，这让我很感动，随后我就进了万科。万科是一个很有理想的企业，符合我的要求，在万科的发展也很顺利。

　　做事业需要有一个理想目标，才能保持愉快的心情去工作。但平和的心态也是必需的，现实往往跟期望有一点距离，只要目标明确一路往前走，不要管别人是否超过了你，因为有更多的人在你身后会放弃。只要方向对，往前走，快慢都没有关系。

　　我最大的收获是选择了万科。我刚进入的时候，万科还是家小公司，现在万科已经成了全国最大的
房地产上市公司，而我也已经是万科资历最老的员工之一了。做事业最重要的是选一个有理想、有潜力的环境。万科就有这种理想情结，激发人不断努力，也不断收获。

　　我曾有几次当面向王石要求提薪升职的经历。这样做我没有任何心理障碍，也没什么技巧，因为我对自己的业绩很自信。这个故事我也讲给新员工们听。我告诉他们，在万科如果觉得自己不得志可以直接提出来，但是在开口前你要想清楚，是否会被拒绝，被拒绝的惟一原因，就是业绩。

　　现在的年轻人和我们那一代已经很不同，比较有冲劲、自我中心。这并不是什么缺点，每一代人有每一代的特征。万科已经注意到这个变化，希望在人力资源策略上作一些适应性的变化，给员工更多的个人发挥空间，并且注意培养他们的团队合作能力。

　　上司和下属之间的关系不能纯粹是权威，但也不能纯粹是朋友。万科反对任人唯亲，同事之间呼朋唤友容易把人际关系搞复杂，并不是什么好事。公司中保持良好的沟通氛围，同事之间关系简单、和谐，比较符合万科一贯的原则。

　　我经常会与公司同事一起分享自己看书的心得。最近我向他们推荐了彼得·德鲁克的《管理的实践》。

　　德鲁克提出的许多观点，都对应着万科已经具备但没有总结成经验，或者还需要改进的地方。譬如，他指出，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生”，万科这几年来发生的激动人心的故事越来越少，这应该是万科成熟、稳定的表现。又比如，德鲁克提出客户存在于组织之外，组织必须通过客户实现产品、利润，因此企业的目的只有一个适当的定义——创造客户。以前我们拿地以后想卖给谁，今天要倒过来，从客户出发，想着拿什么样的地、卖给谁。

　　平时看书的范围较杂，对社会历史类的书尤其感兴趣。印象比较深的有《光荣与梦想》，看的是英文原著，从小角度看社会的大变化，眼光独到也激动人心。万科现在正处于一个变革的阶段，需要这样的视角和勇气。

　　我已经养成了一种习惯，每次更换工作笔记，都会在第一页写句当时最有感触的话，激励自己，警醒自己。现在是“立业不思种德，如眼前花”。种德，就是要追求长远，尤其作为管理人，只有以德服人。上一本的扉页上是“每一代人都需要新的革命”。 

Tags:

主持人：人人有房住和人人有房租，这是两个不同的概念，但是很容易混淆，请郁亮谈一下。

郁亮：来博鳌之前，我知道有一个朝鲜问题六方会谈，一直都没有解决。今天参加六方会谈我压力比较大，话谈得圆满是很难的，所以就谈得轻松一点。我是球迷，看了球也有所体会，这里跟大家分享一下。本届世界杯执法力度严格，一场球有几个红牌和十几个黄牌，说明世界杯对动作粗野的踢法要严格执法。中国的房地产的规则也不在的进行改变，改变有合理的一面，也有不合理的一面。

从98年开始，我们的改变是走向货币化和市场化。这几年我们发现市场化不能解决所有的住宅问题，例如低收入者购买不起房屋，甚至有低收入者连福利房也购买不起，所以规则的修改是有道理的。

规则的修改不是对强队和弱队而言的，是对所有的参与者而言。世界杯很好看，很多人都愿意看，都可以各取所需，来的路上，我跟年轻的女记者聊天，她说喜欢巴西队，说球踢得好，女人看世界杯，说明男女更加的平等。我说我喜欢德国队，踢球非常流畅，也喜欢加纳这样的球队，实力不如人，输也就输了。不同的人看世界杯有不同的体会，可以为自己的球队呼喊，这是没有问题的，说明大家找到了乐趣。我们的
房地产商也象是在球场里面踢球一样，我们如何和谐的参与，房地产的利益纠葛会更加的长久，我希望所有的
六方会谈和所有的参与者都可以一起座下来敞开的谈，我想球赛是越来越好看，地产的发展也是越来越好的，世界杯还有一个启示，没有黑马就不好看了，但是进入决赛就没有了黑马，因为黑马太冲动和没有经验，所以黑马走到底是不太现实的。

中国的企业跟世界的企业相比，我们的企业就是黑马，中国的房地产企业是中国经济中的黑马，虽然过去发展得很快，但是自身有很多的不足，最多只能做黑马，要获得冠军有很多的工作要做，这也是亚洲球队没有进入决赛，中国还没有打进世界杯，我们的企业也大概如此，这是我看世界杯的三点感受，跟大家分享一下。

主持人：他用了一个比喻，就是黑马。我想起了另外一个比喻。市场经济促进效率的时候，碰到政府的管制，就是在百马上划道道，没有变成黑马，变成了斑马。下面请王世渝先生谈一下看法。

Tags:

2007年4月27日，由《经济观察报》和北京大学管理案例研究中心共同主办的“2006年度中国最受尊敬企业”颁奖典礼在北京大学百年讲堂举行。经过四个多月的紧张评选，共有25家企业获奖。新浪财经独家直播本次活动，以下为万科企业股份有限公司总经理郁亮发表获奖感言。

　　每年在春暖花开的季节来母校领取奖项，这可能是春天里最美好的事情。所以我感谢主办单位给万科连续五年这样的荣誉，也给我这样一个美好的机会。

　　去年我在领奖时说，
房地产行业是中国最不受尊敬的行业之一，今天我想说房地产行业还是中国最粗放的行业之一。这就引发了另一个中国行业之最，我们是中国最应该自省的行业之一。

　　房地产行业最粗放与最不受尊敬的原因有很多，一是因为我们的行业还很年轻，毕竟只有十年左右的发展历史，很多规则还没有建立起来。第二与这个行业的市场竞争不够激烈有关系，第三还和行业不规范、个别同行的不良行为、甚至不法行为有关系。总之，我们这个行业必须要自我反省，反思我们的不足，认识到我们的责任，这样我们的行业才能够有更好的发展空间。

　　我们应该好好向中国的制造业、消费品行业学习。我们需要为我们的客户提供性价比更好的产品和服务。我们知道我们拥有的能力就是责任，我们应该为
和谐社会做出我们更大的贡献。这样我们才能为自己赢得尊敬，我们才能为我们行业的发展赢得良好的空间。

　　回顾万科23年的发展过程，我们一直在走弯路犯错误，好在万科具有自省能力，经常反思我们做得不够的地方，不断学习改正我们的错误，弥补我们的不足，不断提高自己。

　　每当我们做出一点成绩时，社会总是及时给予我们肯定。比如我们对企业社会责任的认识也就是这么几年，可当我们用心做了一些工作时，总是得到很多鼓励，甚至是奖项的荣誉，让我们觉得好孩子总是有糖吃的。所以是你们给了万科继续做好孩子的勇气和信心，希望继续支持万科，也希望每年春天能够回到母校来领奖。 

Tags:

“房地产行业资金密集特性才刚刚开始显现，以前做房地产就跟做贸易一样，哪需要钱呢？现在不同了。加息，让房地产企业都面临着融资渠道问题。”

    记者：谈谈加息的影响吧，这对房地产企业一向都是利空。

    郁亮：没错。房地产行业资金密集特性才刚刚开始显现，以前做房地产就跟做贸易一样，哪需要钱呢？现在不同了，宏观调控特别是加息以来，房地产企业谈得最多的就是开拓融资渠道。

    不过，我们很幸运，加息前发行了20亿可转债，上半年还将原来的15亿转债成功转股。其次，万科拥有的银行授信额度是最高的，达 104亿，这还不包括客户按揭额度。另外，我们与海外资金的合作也很密切，比如刚刚与新加坡政府投资公司(GIC)签署的在成都项目上的合作。GIC有 1000亿美元的基金规模，它将是我们的长期战略合作伙伴。

    记者：国外资金似乎非常热衷于进入国内房地产市场，为什么？你们怎么区分它是不是“热钱”？它给国内房地产业除了带来资金，还带来了什么？

    郁亮：外资进入国内，第一步是进入商业物业领域，客户还是它原先的外国客户；等市场成熟后，它才为本地客户服务。现在上海、北京可以卖3000-4000美元的房子了，外资才肯进来。

    确实，国际资金非常充裕，比如GIC。但目前中国的汽车业也好、IT业也好，还没有足够容量来容纳那么多钱。另外，对人民币升值的预期也是因素之一，他们等于是换人民币资产，希望今后获得更高收入。但无论如何，他们以前视中国房地产行业为高风险行业，所以需要回报高。

    去年来的“热钱”多一些，今年开始实实在在的投资了。比如，凯德置地非常活跃，在成都、北京和上海投了不少楼盘。李嘉诚在买了很多地之后也开始发力了。判断外资是否是“热钱”很简单，如果3-5年之内他要清盘走人，那基本上是“热钱”。我们跟GIC的合作是没有期限的，我曾说3 -5年后给它一个回购保证。它说，不，要跟我们长期发展。这样，我觉得它投资的性质就很清楚了。他会给我们带来很多新的东西，会使中国房地产行业真正开始国际化进程。这个国际化进程，是指中国房地产业发展的规则和项目管理水平趋向国际化要求。比如说跟德国的HI公司合作，它对环保的要求要比我们严格得多。这对提高中国房地产企业的管理水平是有帮助的。

关于领跑：我不怕累

    “做行业的领跑者，一是要规模够大，其次是要在业内和客户中有很好的口碑，还有就是你对完善行业规则要做贡献。要全面领跑，综合实力最关键。”

    记者：常常有人问，中国房地产企业谁是老大？我们很难回答，你呢？

    郁亮：如何客观评价房地产企业确实是个难题，因为现在这个行业的透明度太低。所以，评价房地产企业首先要统一指标。要论规模的话，我觉得用结算指标最合理，因为它代表一个完工量。销售收入本身也有很多指标，有的是预售，只交定金，有的是回款，这些指标都不一样。当然用税收来衡量也可以，从纳税额倒推过去。但规模并不是最重要的指标，更不是唯一的指标。比如万科最看重的是客户忠诚度指标，只要你的客户忠诚度高，早晚你的规模会变大。

    如果有人问我中国房地产老大是谁，我当然说是万科。为什么呢？第一，做老大一定的规模是必要的。我们的规模是数一数二的，去年万科销售收入第一，今年是否有人超过我，现在我不作判断。第二，在业内一定要有非常好的口碑，你的一些做法值得业内去学习，才是领跑。第三是客户口碑。这些是我们所看重的。当然你也可以细化到能否招到优秀的员工，这一点我们很骄傲，大学生进入房地产行业首选万科。作为全面领跑者，综合实力最关键。还有，你对行业规则的完善做了什么贡献？你是带头建立规则，还是带头破坏规则？作为领跑者，你要把整个行业领到什么地方去，这是至关重要的。

    记者：你觉得最有可能追赶你们的是谁？

    郁亮：上海绿地、广州富力、合生、珠江都很优秀。他们在规模等某一项指标上，或许会暂时超过万科，但有一点让我很有信心，他们几乎都开始或已经拥有多元化业务，而万科在未来10年仍准备专心做一样事情。做到万科这样规模仍专业化的不多，我们已经经历过了多元化，吃过了苦头就不会忘。我们是职业经理人型企业，必须兼顾长短期股东、员工和社会利益的均衡，最终是实现事业成就最大化，而不是财富最大化。

    记者：我觉得万科这些年的发展，理想主义色彩很浓，奇怪的是她在中国的现实社会里竟然会成功。

    郁亮：万科的成功在某种意义上是信念的成功，而国内很多企业是机会带来的成功。这是很独特的，它跟王石很有关系。万科过去和今后成功的最主要因素是什么呢？我们总结了这么几点：第一是持续、稳健的增长，第二是执行能力很强，第三是均好性很好。还有，就是对底线的坚持做得彻底。万科的信念与理想从来没有改变过，比如说专业化是很好的东西，我们就坚定地做专业化。

    记者：中国还有哪些企业是有理想的？

    郁亮：海尔、联想等等都是这样的企业。按我们的标准划分，万科在资本市场上属于三线蓝筹。一线蓝筹一般来自关系国民经济全局的支柱企业，如电信、电力、银行等企业；二线蓝筹是那些盈利能力很强的企业，如中集集团。我们把自己定位为三线蓝筹，如果目标选择正确的话，今后会成为二线甚至一线蓝筹。

    记者：你对公司股价关心吗？

    郁亮：我很关心。3年前我认为万科股票市盈率（PE）低代表的是投资价值高，现在的看法不一样了。一个优秀企业，它的PE应该是较高的。现在万科的PE不是最低的，但也比较低。我不会追求最高PE，但我希望万科能够达到行业中上水平。

    记者：看来当领跑者也不容易。

    郁亮：当长跑的领跑者很累。还好，万科很年轻，也很稳健。我们会按照自己的节奏跑下去。

Tags:

“我不认同有泡沫的说法。彩电行业的大发展是在普及了以后。同样，在普及住宅后，房地产市场才真正形成。我的判断是，中国房地产市场冷热不均，有的地方需要预警时，有的地方甚至还没有热起来。”

    记者：在国家宏观调控和加息的背景下，特别是关于房地产行业的“泡沫”之争论日炽的时候，万科提出10年10倍的发展目标，你不觉得这会让它显得很突兀吗？

    郁亮：我不认同有“泡沫”的说法。你不能因为个别地区房价高一点，就认为有“泡沫”。房价上涨有成本传导，有需求拉动，也有产品品质提升所带来的自然价格上升。而“泡沫”是指炒房风气特别盛，人们拿来就转手。上海、浙江似乎很热，这里面有投机的成份存在，但投机是一个市场所必需的，关键要看它的比例大小。上海今年房价涨幅在15%以内，这个数字跟她的经济增长速度差不多。因此，我不愿说它是“泡沫”，只能说某些城市的投机到了需要警示的地步了。

    房子有几重属性：一是商品属性，生活必需品属性；二是投资属性，在不同投资品之间做互换；三是阶层属性。房子是影响社会稳定的重要因素，这就决定了政府对房地产市场的影响是必然的，每个发展商必须认识到房子的三重属性才能做好事情，不能说政府一调控你就抱怨。

    宏观调控以来，受影响最大的是哪一块呢？首先是被动需求受影响，拆迁需求大降。深圳是特例，深圳是拆违章建筑，其他城市是拆旧房。投资需求因加息等因素，也受影响。但宏观调控不会影响有效需求，也就是改善性需求不受影响。当然，宏观调控对土地供应的限制，影响是立竿见影的。

    我的判断是，中国房地产市场冷热不均，有的地方需要预警时，有的地方甚至还没有热起来。举个例子，长沙的房子才卖2000块钱，没有热起来。我的老家苏州热起来了。3年前我给父母买房子，3000块钱以内随便挑，现在5000块钱也买不到。但是苏州的房子卖5000块，相对于中国第四大经济城市来说，你能说是“泡沫”吗？应该不是吧。宏观调控对珠三角和长三角的影响是截然不同的。珠三角基本上没有什么影响，因为过去几年它通过市场力量自发完成了调控。从中国经济发展来看，从南到北，从东到西，房地产市场的冷热有一个梯度的变化过程。所以万科要跨区域化发展，也是为了规避单一区域风险。

    记者：你认为国家对房地产行业过分担忧了吗？

    郁亮：我看到一篇报道讲，央行行长周小川说加息不是针对房地产行业。我认为周小川的讲话把这个问题说清楚了。过分担忧的是个别经济学家加上部分媒体。前几天我见了一位海外知名的基金经理，谈到谢国忠的报告说国内地产要崩溃了。这位基金经理告诉我，谢在过去3年里都发出过这样的预警，但摩根斯坦利地产本身却在大举进入中国市场，他们不是在以实际行动来说明他们自己对报告的认识吗？

    记者：还有一个问题我们想搞清楚。目前中国80%的城镇居民已经拥有住宅，而国外的比例是70%左右，那么我们的房地产行业还有没有需求潜力？

    郁亮：当然有。就象1996年城镇家庭都有了21英寸彩电，但彩电业的大发展是在普及以后。同样，在普及住宅后，房地产市场才真正形成。目前，我们只是处于有房住的阶段，但现有住房并不一定最适合你或是你最需要的，人的一生中大约要换5-7次房，可我们的开发商还没把相应的房子准备好。中国老龄社会就要到了，万科请了专业机构来测算，大约是1.8%会进养老院。其余的老人，要么聚居，形成老龄社区；要么跟孩子分居，但仍在同一小区里；还有一种就是三代同堂在一起。人们会选择哪种情况，取决于人们的伦理观念怎样演变，它对我们造房子的影响是不一样的。比如，三代同堂的房子哪怕三层楼可能都要带电梯，以方便轮椅进出。现在装也许不受欢迎，但我们要预留装电梯的空间，今后老人进来住，业主同意的话，我们共同来装。

    房地产需求中，过去大量是房改需求，但现在基本消耗完；另一种是拆迁造成的被动需求，这在过去几年表现非常突出。但随着对弱势群体和拆迁者权益的保护，这种需求在下降。未来有两类需求是非常稳定的需求：一是改善性需求。你要成家了，肯定不能住单身公寓了，你要买套房；你生孩子了，孩子要上幼儿园、读书，要在靠近学校的地方买房；你的父母过来，你就要买更大的房子；孩子上大学了，家庭又变小了，你又要换房子，你还要为退休做准备。这就是改善性需求，它真正构成有质量的需求。二是投资性需求。尽管当前宏观调控对投资性需求会有影响，但总的来看，投资性需求，尤其是买房出租，是非常大的需求。今后也是如此，因为只有它的存在，城市外来人口才有地方住啊。

    记者：既然你认为中国房地产行业存在的问题不是“泡沫”，只是“冷热不均”，那么你是不是认为宏观调控政策不应该是总量调节，而应是结构性调节或是市场调节？

    郁亮：没错，政府应当有所引导。我希望未来房价是个位数增长，就象我们请的专家预测的，未来10年平均有4%的增长。个别核心城市有8％的增长都不会出问题，只要增速不超过10%就行。此外，政府部门也应修改住房政策，变拥有住房为有房住，这样问题更容易解决。比如，建一批廉租房或政府收购一批二手房出租给低收入者。否则，老百姓对拥有住宅期望太大，失望也会很大。

    记者：假设一下，如果真的有“泡沫”出现，那么房地产企业在土地、资金、原材料上有什么安排才是合适的？

    郁亮：第一，万科不过多追求储备土地，只满足3年滚动开发需求，不过多占压资金。其次，销售策略不能固守赚多少钱，一定要随行就市，以效率来提升业绩。第三，要做到热点地区与非热点地区的均衡，通过地域的发展和不同市场的选择，来保证均衡增长。另外，如果出现低潮，我希望手里有大量现金去拿地。我相信行业出现调整的时候，是有战略机会给你的，你能买很多好项目回来，所以你要留有余地，不要将财务杠杆用尽了。

Tags:

“万科不是放‘卫星’。我对未来看得很清楚。10年10倍，我们追求的不是单纯的规模，而是每年30%的成长性。这个数字不是太高了，而是合理的，甚至是保守的。”

　　记者：万科素以效益与成长性作为追求目标，现在是不是要转向追求规模了？与同行提出的3年实现1000亿的年销售收入相比，万科是太保守了，还是在放“卫星”？

　　郁亮：绝不是放“卫星”。这个目标是怎么提出来的？这是基于我们的中长期发展规划。我们请了很多专家预测中国房地产行业今后会如何发展，最保守的估计是：10年后房地产行业年销售收入达3万亿元，年均增长12.5%。从过去10年看，行业增长比这快得多。行业为什么能够快速增长？根据国土资源部的研究，保护耕地是一项国策。节约使用土地，人口结构变化，加上城市化，这些因素在20年内都会表现出来。撇开其他的不谈，只谈人口因素。我们请专业机构所做的研究显示，目前中国平均每户家庭人口是3.53人，10年之后是3.25人。别小看这0.28人的下降，它带来的是2400万户新增家庭。保守地计算，如果每户需要居住面积60平米，便有15亿平米的新增需求。

　　记者：你的言外之意是，万科的目标不是拍脑门拍出来的，而是经过仔细研究和严密测算得出来的？

　　郁亮：是的。有的企业提出3年1000亿，我们不了解它的依据是什么，也不会受它影响。万科就是这个速度。企业之间的比赛应该比马拉松都长，你绝不能用短跑方式去跑，虽然某一时段你会脱颖而出。我们希望快速成长，但也需要稳健，这是对立统一的。比如负债率，我们会在政策允许的范围里留有余地而不会搏到尽。搏到尽我们可以拿到更多的地，某一阶段可能会赌对，但一旦赌错，公司就会迅速走下坡路，这对投资者是不公平的。

　　过去5年，万科销售收入保持了年均30%的增长，从股东利益角度看是稳健有余的。但相对于行业提供的机会，只是略微跑赢行业平均水平。一个优秀企业应当两倍于行业增长，算下来也就是1000亿元。事实上，我们还有两个目标。一是100亿利润，二是全国市场中占有3%份额。现在看起来，100亿利润目标最容易实现。

　　我们现在处于非常有利的位置上。两年前有人担心万科人才的流失问题，现在没有人担心了。而且市场的环境也规范了，非常适合一个市场化公司运作，比如要靠实力拿地。所以，无论从商业环境还是人才储备来看，我们都具备了快速发展的条件。

　　记者：我们注意到你在总结过去时认为，万科稳健有余，进取不足。未来10年，会不会变成进取有余，稳健不足？

　　郁亮：不会。1000亿目标不是特别大，因为你要考虑未来10年的变化，这会比你所能想象的要大得多。环境越来越规范，企业越来越透明，你的发展手段就多了。以前你不敢用并购方式，但今后你可以用它来实现发展。

　　万科的成长，从行业前景来看，我认为是非常明朗的。未来10年，我们要实现的是“有质量的增长”。它的第一个含义是回报率不断上升，其中包括股东回报率和人力资源回报率。强调股东回报率是为了吸引投资者来支持你，否则公司会垮掉。所以，我们追求的是效益型增长，而不是把规模放在第一位，这里最重要的是净资产回报率（ROE）指标，去年我们没有超过12%，今后要做到15%-18%。每年我跟股东汇报时，都会谈及流通市值增长量，并将股价跟指数相比较，这两年我们比大盘领先一倍。我相信ROE做到15%-18%后，我们的股票表现会更好。此外，有效增长还体现在人力资源回报率方面。如果销售收入增长一倍，你的人员也增长一倍，这就不理想了。团队是需要产生规模效应的，人力资源回报率提高了，运营效率也就上升了，股东回报率也就上升了。所以，我们把ROE作为核心考核指标，希望在三五年后能达到第一阶段目标，即15%。

　　二是客户满意度不断上升。我的判断是，未来对住房的需求越来越多的是改善性需求，那时你的口碑、品牌对你影响最大。我们现在当作学习榜样的美国帕尔迪公司能够做到40%多的客户忠诚度，万科四季花城也做到了，这非常重要。我刚去无锡看了商业竞争对手的房子，他们到目前为止仍是把样板房的床做小了，以显得房间大。刚开始这么做人家可能看不出来，但以后呢？其实，他完全没有在培养忠诚客户。万科跟他做得不一样。我们的项目红线周围 1000米以内的不利因素都必须公示，如噪声源、污染源等。只有这样，客户忠诚度才能不断提升。我们每年都做客户满意度调查，如果相关指标上升了，就说明在为公司集聚能量、培养潜力。

　　第三个含义是创造自主知识产权的能力不断提高。我把万科当作制造业企业来看。你不能只学别人，你要不断有新产品创造出来。万科是业内第一个请顾问来研究未来10年客户会怎样演变的企业，研究的范围还包括土地政策的变化等等。研究出来干什么？就是要变成产品。比如，原来多层住宅的外立面非常死板，我们就把多层建得象洋房；最开始一楼难卖，我们就弄了花园；顶楼难卖，我们就做了露台；后来变成二楼最难卖，设计人员就说要做地下室，我说这怎么可能？结果去看了一下，真的还不错。户型能有知识产权吗？能，虽然复制起来很容易，但我不反对别人复制。将来我要做产业化，大家都用我的东西，会对我推行产业化有好处。

　　记者：听起来好像胸有成竹。但一个企业的发展不怕“小步跑”，就怕万一有个闪失，停下步子。万科已经连续5年实现30%的成长了，你怎么保证今后10年每年30%的增长而不出差错？

　　郁亮：没有人能够不犯一点错，关键是不要犯重复错误和致命错误。在这个问题上，我从来不相信有系统解决方案，我只相信万科有非常好的反省能力和纠错能力。万科什么错误没有犯过？但我们迅速改了，不再犯了。万科擅长不断找短板，然后修长，再找下一个短板，再修补它。万科从上到下在这方面基本上是一致的。比如，你可以不用对王石负责，也可以不对郁亮负责，但你要对万科负责。也就是说，你不要把领导太当回事，工作不能只围绕领导来转。很多工作的改进一定是来自一线，我也会下一线去。我们管理团队每月都有任务，要跟4-6个基层员工面谈，而且是不属于你管辖范围内的。我是总经理，只好随便抽，员工自己也可以报名。办公会上，每个老总要谈他跟员工沟通的情况。万科就是从一点一滴去改进的，不断地发现问题，不断地去改进。

　　当然，我们明确了未来10年的发展战略，这也是不犯错的前提。第一个战略就是客户细分。谁能把握客户价值，谁就能赢得未来。万科的客户细分做得非常成功。我们的产品经理整天研究客户上什么咖啡馆，吃什么，读什么书，流行什么用语。我们每卖一个楼都要做客户分析，向不同的客户提供不同的产品。客户细分主要解决了做什么的问题，接下来是解决在哪里做的问题。珠三角、长三角和环渤海地区的GDP占全国的40%，我们便着重在这三个地区布点。然后是进行产品创新，解决怎么做的问题，我们必须在这方面有突破。

　　总之，10年10倍，我们追求的不是单纯的规模，而是每年30%的成长性。这个数字不是太高了，而是合理的，甚至是保守的。

Tags: