顺境中引爆变革

其实我们最大的竞争对手就是我们自己，我们要结束小人国游戏，开始跟巨人比赛了。

万科最强劲的对手是"自己"
【地产领导者】：万科在过去的20年中，您认为万科给中国地产界留下了哪些值得肯定的东西？
【郁 亮】：我想应该还是有一些值得肯定的东西，首先是"职业经理人"这个概念应该是从万科开始的，还有就是万科这个品牌；万科的阳光体制，以及万科的专业化思 想，我想应该都给了业界一些启迪。当然远远不只这些方面，除了带给中国地产的一些东西，还包括社会责任各方面，我们很乐意把自己的经验与大家一起分享。
【地产领导者】：在中国地产界，您认为万科最强劲的竞争对手是谁？也就是说有哪个企业对万科构成过威胁？
【郁 亮】：是我们自己！你有没有发现今年最大的特点是国际化？虽然我国加入WTO时间不长，但我们一直也都在谈WTO，感觉好象很早以前就在做这件事，但只要 一深入，才发现我们离国际化还远得很。最近和黄不是用了400多个亿买地吗？万科的净资产才60个亿，你说我们能跟他争几块地呢？
他在赌土地的增值，他比我们勇猛啊！他的政府资源比我们强，资本实力比我们强，运营能力也比我们强，但对本土市场的认识方面不如我们，还有我们的成本控制能力也比他们强。现在已结束了小人国游戏，巨人开始过河了。
我们提出以美国PULTE HOMES为学习榜样，应该说我们是较早意识到国际化的差距的，比较早的就感觉到国际化的压力。我真感觉到压力了，所以我说其实我们最大的竞争对手就是我们自己，我们要结束小人国游戏，开始跟巨人比赛了。
【地产领导者】：有人认为，万科早期，在企业制度、品牌、人才上又很多优势，如果一直坚持做电子行业，那现在企业的规模和影响力可能会比现在更大？
【郁亮】：历史是不能假设的。在我看来，房地产业比家电业的发展空间和发展潜力要大得多。任何行业的黄金发展期都是有限的，家电在这二十年来是发展得非常好，但从长远来看，房地产业的发展潜力要更大。
很多企业都在走多元化道路，但我想说的是，如果多元化的每一元都要做大做强，那就只有天才才能做到。我们现在只想专心的做一件事，走专业化道路，事实证明我们是走对了。
【地产领导者】：万科现在以美国的PULTE HOMES为学习榜样，您是否认为中国地产界根本就没有值得万科借鉴或学习的企业？
【郁亮】：不，其实有很多同行都是值得万科学习的，我们所有的同行我们都在学习，同行们各有各的优势，很多地方值得我们万科学习的。
但万科需要能够全面学习的标杆，我们与美国的PULTE HOMES存在全方位的差距，比如产品的市场细分、净资产回报率、市场占有率等方面。其实国内对美国房地产企业有不少误解，比如关?quot；美国模式"的说法。在这方面，你们媒体应该多介绍国外房地产的情况。
对万科来说，树立标杆，是为了找出自己的差距。

"我最大的担忧是能否顺利变革"
【地产领导者】：您对万科的现在与将来有过担忧吗？如果有，那最大的担忧是什么？
【郁亮】：我最担心的还是万科能不能在一个变化的环境下实现自身的变革，这是我最担心的问题。
现 在的发展趋势是越来越市场化了，市场化程度越高，就越需要企业内部的变革。我就觉得我们需要变革了。也有人认为我们好好的，为什么要"变"呢？我想，这正 是我们要变革的理由，变革要在逆境到来之前进行，使我们即使在逆境中，也能随环境变化。现在我们在顺境中，这使我们有时间承受变革的代价。
【地产领导者】：具体来讲，你们要在哪方面实现变革？
【郁亮】：我们要关注未来的变化，例如中国人口结构的变化，即将到来的老龄社会对人的居住生活方式将产生怎样的影响？未来的土地供应会有什么变化？客户层次和结构的演变会有什么特点？等等。这都是万科必须提前应对的变化。
管 理模式的变化也是万科未来策略调整的一方面。今后业务由大区负责，总部只把握资源、投资者关系、品牌、研发等方面，从一个地产公司总部向一个控股公司总部 转化，万科今后将变成一个制造业的企业?quot；福特模式"只是其中的一个方面。我正在考虑如何更好的来学习产品的研发，一个企业最核心的就是研发部 门，是建立在客户导向基础上的。还有就是生产方式的变革，品牌和营销方面的变革，还有今后服务的变革，这都是我要考虑的变革问题。
未来两三年，我需要做的是如何变的问题。
【地产领导者】：你曾提出过这样一个问题"万科离死亡还有多远？"我也想问个类似的问题，您认为万科作为中国地产领导者的生命力会有多长？又该如何去保持这种地产龙头老大的地位？
【郁 亮】：如果能顺利实现国际化趋势的变革，就能维持相当长的时间，如不变革，就会离死亡很近。企业是要不断的革新、逐渐变革来实现他的成长转型，能根据外面 的环境来调整自己，谁的适应力最强，谁的生命力就最长。一个企业如果要常胜不衰的话，就一定要不断的发展，是否能适应不断变化的环境。
谁是动物之王？在每一个特定的环境里主宰机会的对象就不同，有人说是恐龙，但在沙漠里骆驼就是王，而森林大王就是老虎。
【地产领导者】：请您描绘一下，十年后的万科将会是一个什么样的？
【郁亮】：十年后的万科将是一个全球范围内卓越的房地产企业。

第二代领导人的挑战
【地产领导者】：您与王石是两种截然不同的性格，请问您领导下的万科会否因为您而改变风格？
【郁亮】：企业的风格和企业家的性格应该是有一定的关系的，但一个企业家的性格和企业应该不会有什么冲突，领导者的一些个人性格对企业肯定会有一点影响。我领导企业的时间长了，也会有我的色彩，我的个性。
【地产领导者】：有人说一个企业领导者的个人魅力会对企业造成伤害，你认同这句话吗？
【郁亮】：从某种程度上，我是认同这句话。但每一个企业都需要一些特色的东西，如果没有企业家的影响，一个企业如果不能反映企业家的理想，没有企业家自己鲜明的特色，也就没有企业的个性，这也是不行的，企业也很难成功。
【地产领导者】：您是学经济的，在房地产并没有一线操盘的经验，接任万科总经理的时候有人说你是外行干内行事，您听到这些话时想说些什么？
【郁 亮】：一线操盘的经理人特别多，但能够把资本和地产结合起来的经理人就不多了。（你就是那个能把地产和资本结合起来的人？）是的。再说，我进万科15年 了，怎么说也从外行变内行了吧？我一般不参加集团的规划评审会，（是因为你不懂？）是的，我也不想弄懂，不想去影响他们的思路。我们有自己优秀的团队，有 那么多优秀的专业人才。
【地产领导者】：万科的很多人才都曾离开过万科但最终又回到万科了，有人说，万科职业经理人?quot；空降不适症"，说明了万科的工作环境太单纯，其适应能力会比较弱，请问您如何看待万科的人才回流现象？
【郁亮】：万科培养的是职业经理人，不是培养明星经理人。
我们是培养符合中国房地产发展方向的职业经理人，进行的是非常规范、非常透明的人才培训机制，万科人才的回流只能说明万科的阳光体制更规范、更透明，是符合房地产的发展要求的，还能说明的是我们的企业文化凝聚力更高。
【地产领导者】：顺驰在几家财经报纸上打广告，说2004年的销售额达到100个亿，这样的话就有可能超过万科了，请问万科今年的销售额是多少？
【郁亮】：我不能告诉你。我们是上市公司，是讲真话的，会在年报中公布具体数字。
【地产领导者】：联想的杨元庆和长虹的赵勇以及您都是中国企业第二代核心领导人物，杨元庆成功收购IBMPC，赵勇帮助长虹进行数字化转型，可以说他们都干了一件大事，而您作为万科的第二代核心领导人物，你会不会干一件让大家震惊的事情来？
【郁亮】：万科目前的规模和这些大企业还是有差距的，所以我们不会做出这么大的事情来，但是假以时日，万科一定也会有一些非常大的举措。
【地产领导者】：将来会不会采取并购的形式，例如去收购一家房地产企业？
【郁亮】：问题是，难道只收购一家吗？

"万科在北京出现战略失误"
【地产领导者】：现在都在讲战略合作，有没有想过收购一家房地产企业？
【郁亮】：只收购一家吗？只要有合适的机会，我们会进行一些战略性收购的。
【地产领导者】：万科在北京应该是所有区域里做得相对较差，老总换了大概有六七个之多，这导致万科在北京市场的占有率非常低，而且投诉也比较多，不知你怎么看北京区域的这个问题？
【郁亮】：是的，我们也承认在北京是一个战略失误。最主要的问题还是出在人事方面，领导更换频繁对市场肯定有影响。我们准备用两年的时间来消化北京的这些问题，相信北京很快就会有改善。
我们现在把东北、北京、天津这几个地方都看作是环渤海湾片区，当作一个整体来进行管理。这样做一个是便于管理，另外对我们在环渤海湾片区的发展也是非常有利的，环渤海区域是万科未来10年发展规划中的业务重点之一。
在 上海我们是越做越大了，在天津也做得不错，市场反响也非常好。前不久我们还和招商合作开发天津项目，是万科全力启动环渤海区域发展的一步重要棋子，我相信 我们和招商的合作只会越走越深入，越走越全面。以前万科很少跟别人合作，不是不合作，而是找不到合适的合作伙伴。万科选择合作伙伴有两个条件，志同道合与 门当户对。合作的伙伴可以不论实力大小，但首先要是一个信誉对等的企业，再就是对客户的基本理念要相同，这样才能保证合作的顺利进展。
【地产领导者】：现在华润作为万科的最大股东，华润会参与集团内的一些事务吗？现在华润旗下的华润置地也是投资做房地产的，假设他们的房地产业务与万科的房地产业务发生竞争，该如何解决？
【郁亮】：华润对我们是非常支持的，目前为止，他们只是资金方面的支持，不参与集团事务。刚才说到房地产业务方面可能发生的竞争，这种竞争是非常有可能发生的，我们也曾有这样的讨论，肯定还是市场化来解决问题，不会采用其它干预手段。
【地产领导者】：请您介绍一下万科的总部管理模式，这种模式有没有缺憾？
【郁亮】：任何一种管理模式都不可能是完美的。2000年左右的时候我们形成的这个总部模式，但现在我们也坚持市场化了，任何一种管理模式都要随时调整来适应企业的展的，形成一个收权和放权的有效管理模式。
以前在各地的管理比较松散，所以后来形成总部管理模式，但是现在我们也在进行一些放权，正在进行这个转变，现在只是投资决策在总部，研发、品牌、设计及资源的调配也由总部把握，给下面企业更多的自由度。
【地产领导者】：万科将在大梅沙建设新的总部，能否透露一下相关情况？
【郁亮】：正在规划设计当中，希望是一个非常环保、非常生态的建筑，希望能给中国建筑史上能留下点什么。我们想设计成不用空调的建筑，里面温度保持在26度，是彻底环保的。现在还在设计当中，具体方案还没有完全想好。我们计划三年后搬进去。

"王石的眼光不会错"
【地产领导者】：您进入万科已15年了，做地产与您最初的理想符合吗？
【郁亮】：不符合。我最初的理想是做零售业的。
【地产领导者】：在万科的15年中，给您留下最深印象的是哪一件事？
【郁亮】：（侧着头想了一会）其实印象深的事很多啊，像董事长登上珠穆朗玛峰也是我印象最深的一件事。
【地产领导者】：有没有在万科发生的一件小事，影响了你？
【郁亮】：其实小事也很多，万科有一个"面对面"制度，高层领导每月定期与基层人员对话，对话的对象是随即抽选的，每次对话至少两个小时。因为前半个小时，员工会比较拘谨，半个小时后才能放松下来，这样对话更有效。
有 一次我听说保安员很难招聘，我就想知道为什么。那天我到保安员宿舍，跟他们一起到食堂吃了两元钱一顿的盒饭。我们的薪酬的确是没有吸引力的，我们的社会保 险、福利比较健全，但通过聊天我发现长期的福利待遇对年轻人没有吸引力，他们希望能把每月上交的比如四百块钱的社保变成现金给他们。如果不下去我是永远不 可能了解到这些东西的。后来我们还组织过优秀的保洁员和保安员出国旅游，他们回来后写了些感想登在万科周刊上，我看后很感动。
再后来我下到基层去的时候，就发现有保安员在我们这里结婚生子了，说明他们把我们万科当成自己的家了。这个时候他就会发现健全的社会保险和福利是多么有用。
【地产领导者】：您觉得在您人生中最大的转折点在哪个阶段？
【郁亮】：进入万科就是我最大的转折点。只是说最大，但人生的转折点还是有很多，比如我当年来到深圳，也是个转折点。
【地产领导者】：在王石面前，您感到过压力吗？
【郁亮】：没有，没有压力。我是个很有韧性的一个人，心理素质也很好，我相信我有这能力胜任这个角色，相信王石的眼光是不会错的。（大笑）
【地产领导者】：王石说，他的时间分为三个部分：极限运动、社会活动、上班。相比之下，您的时间是怎样安排的？
【郁 亮】：我所有的时间主要是在办公室。我现在根本没有时间休假，王石董事长在创业初期的时候也是非常忙的，我现在也要努力的做一段时间，把事情做好，才能达 到理想的境界。（你已经是总经理了，还没有达到你的理想吗？）尽管已是总经理，我也得做一个尽职的总经理才行啊，如果理想能轻易达到，就不叫理想了。
【地产领导者】：万科的很多领导都能写一手好文章，王石一直在网上写游记，以前的总经理姚牧民曾在《万科周刊》辟有专栏"姚氏人语"，难道您不想写点东西吗？
【郁亮】：我也准备写了，你们等着看吧。
【地产领导者】：您对自己目前的状况满意吗？
【郁亮】：满意，当然满意，不满意我就不会在这里了。
【地产领导者】：如果让您重新选择，您会选择老本行金融还是现在干的地产？
【郁亮】：我一定不会选择证券，一定还会选择地产。地产让人很有成就感，就象万科城，从买地开始我都是亲自参与的，看着一片荒地变成如今的大社区，心里的那种感觉特别好。

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思想要点

有质量的增长
郁亮认为，在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量，这对万科意味着要继续提高资本回报率和人力资源回报率，提升客户忠诚度，继续加强住宅产品的市场细分和服务创新。
企业变革要在逆境到来前进行
市场化程度越高，就越需要企业内部的变革。郁亮的观点是，万科现在需要变革了，变革要在逆境到来之前进行，使万科即使在逆境中，也能随环境变化。而在顺境中，可以有时间来承受变革的代价。