关于未来：我有把握

“万科不是放‘卫星’。我对未来看得很清楚。10年10倍，我们追求的不是单纯的规模，而是每年30%的成长性。这个数字不是太高了，而是合理的，甚至是保守的。”

　　记者：万科素以效益与成长性作为追求目标，现在是不是要转向追求规模了？与同行提出的3年实现1000亿的年销售收入相比，万科是太保守了，还是在放“卫星”？

　　郁亮：绝不是放“卫星”。这个目标是怎么提出来的？这是基于我们的中长期发展规划。我们请了很多专家预测中国房地产行业今后会如何发展，最保守的估计是：10年后房地产行业年销售收入达3万亿元，年均增长12.5%。从过去10年看，行业增长比这快得多。行业为什么能够快速增长？根据国土资源部的研究，保护耕地是一项国策。节约使用土地，人口结构变化，加上城市化，这些因素在20年内都会表现出来。撇开其他的不谈，只谈人口因素。我们请专业机构所做的研究显示，目前中国平均每户家庭人口是3.53人，10年之后是3.25人。别小看这0.28人的下降，它带来的是2400万户新增家庭。保守地计算，如果每户需要居住面积60平米，便有15亿平米的新增需求。

　　记者：你的言外之意是，万科的目标不是拍脑门拍出来的，而是经过仔细研究和严密测算得出来的？

　　郁亮：是的。有的企业提出3年1000亿，我们不了解它的依据是什么，也不会受它影响。万科就是这个速度。企业之间的比赛应该比马拉松都长，你绝不能用短跑方式去跑，虽然某一时段你会脱颖而出。我们希望快速成长，但也需要稳健，这是对立统一的。比如负债率，我们会在政策允许的范围里留有余地而不会搏到尽。搏到尽我们可以拿到更多的地，某一阶段可能会赌对，但一旦赌错，公司就会迅速走下坡路，这对投资者是不公平的。

　　过去5年，万科销售收入保持了年均30%的增长，从股东利益角度看是稳健有余的。但相对于行业提供的机会，只是略微跑赢行业平均水平。一个优秀企业应当两倍于行业增长，算下来也就是1000亿元。事实上，我们还有两个目标。一是100亿利润，二是全国市场中占有3%份额。现在看起来，100亿利润目标最容易实现。

　　我们现在处于非常有利的位置上。两年前有人担心万科人才的流失问题，现在没有人担心了。而且市场的环境也规范了，非常适合一个市场化公司运作，比如要靠实力拿地。所以，无论从商业环境还是人才储备来看，我们都具备了快速发展的条件。

　　记者：我们注意到你在总结过去时认为，万科稳健有余，进取不足。未来10年，会不会变成进取有余，稳健不足？

　　郁亮：不会。1000亿目标不是特别大，因为你要考虑未来10年的变化，这会比你所能想象的要大得多。环境越来越规范，企业越来越透明，你的发展手段就多了。以前你不敢用并购方式，但今后你可以用它来实现发展。

　　万科的成长，从行业前景来看，我认为是非常明朗的。未来10年，我们要实现的是“有质量的增长”。它的第一个含义是回报率不断上升，其中包括股东回报率和人力资源回报率。强调股东回报率是为了吸引投资者来支持你，否则公司会垮掉。所以，我们追求的是效益型增长，而不是把规模放在第一位，这里最重要的是净资产回报率（ROE）指标，去年我们没有超过12%，今后要做到15%-18%。每年我跟股东汇报时，都会谈及流通市值增长量，并将股价跟指数相比较，这两年我们比大盘领先一倍。我相信ROE做到15%-18%后，我们的股票表现会更好。此外，有效增长还体现在人力资源回报率方面。如果销售收入增长一倍，你的人员也增长一倍，这就不理想了。团队是需要产生规模效应的，人力资源回报率提高了，运营效率也就上升了，股东回报率也就上升了。所以，我们把ROE作为核心考核指标，希望在三五年后能达到第一阶段目标，即15%。

　　二是客户满意度不断上升。我的判断是，未来对住房的需求越来越多的是改善性需求，那时你的口碑、品牌对你影响最大。我们现在当作学习榜样的美国帕尔迪公司能够做到40%多的客户忠诚度，万科四季花城也做到了，这非常重要。我刚去无锡看了商业竞争对手的房子，他们到目前为止仍是把样板房的床做小了，以显得房间大。刚开始这么做人家可能看不出来，但以后呢？其实，他完全没有在培养忠诚客户。万科跟他做得不一样。我们的项目红线周围 1000米以内的不利因素都必须公示，如噪声源、污染源等。只有这样，客户忠诚度才能不断提升。我们每年都做客户满意度调查，如果相关指标上升了，就说明在为公司集聚能量、培养潜力。

　　第三个含义是创造自主知识产权的能力不断提高。我把万科当作制造业企业来看。你不能只学别人，你要不断有新产品创造出来。万科是业内第一个请顾问来研究未来10年客户会怎样演变的企业，研究的范围还包括土地政策的变化等等。研究出来干什么？就是要变成产品。比如，原来多层住宅的外立面非常死板，我们就把多层建得象洋房；最开始一楼难卖，我们就弄了花园；顶楼难卖，我们就做了露台；后来变成二楼最难卖，设计人员就说要做地下室，我说这怎么可能？结果去看了一下，真的还不错。户型能有知识产权吗？能，虽然复制起来很容易，但我不反对别人复制。将来我要做产业化，大家都用我的东西，会对我推行产业化有好处。

　　记者：听起来好像胸有成竹。但一个企业的发展不怕“小步跑”，就怕万一有个闪失，停下步子。万科已经连续5年实现30%的成长了，你怎么保证今后10年每年30%的增长而不出差错？

　　郁亮：没有人能够不犯一点错，关键是不要犯重复错误和致命错误。在这个问题上，我从来不相信有系统解决方案，我只相信万科有非常好的反省能力和纠错能力。万科什么错误没有犯过？但我们迅速改了，不再犯了。万科擅长不断找短板，然后修长，再找下一个短板，再修补它。万科从上到下在这方面基本上是一致的。比如，你可以不用对王石负责，也可以不对郁亮负责，但你要对万科负责。也就是说，你不要把领导太当回事，工作不能只围绕领导来转。很多工作的改进一定是来自一线，我也会下一线去。我们管理团队每月都有任务，要跟4-6个基层员工面谈，而且是不属于你管辖范围内的。我是总经理，只好随便抽，员工自己也可以报名。办公会上，每个老总要谈他跟员工沟通的情况。万科就是从一点一滴去改进的，不断地发现问题，不断地去改进。

　　当然，我们明确了未来10年的发展战略，这也是不犯错的前提。第一个战略就是客户细分。谁能把握客户价值，谁就能赢得未来。万科的客户细分做得非常成功。我们的产品经理整天研究客户上什么咖啡馆，吃什么，读什么书，流行什么用语。我们每卖一个楼都要做客户分析，向不同的客户提供不同的产品。客户细分主要解决了做什么的问题，接下来是解决在哪里做的问题。珠三角、长三角和环渤海地区的GDP占全国的40%，我们便着重在这三个地区布点。然后是进行产品创新，解决怎么做的问题，我们必须在这方面有突破。

　　总之，10年10倍，我们追求的不是单纯的规模，而是每年30%的成长性。这个数字不是太高了，而是合理的，甚至是保守的。